제 7장 평생교육경영의 지도성

♠ 지도성의 정의

조직이나 집단에서 구성원들의 상호작용을 통해서 어떤 사람이 다른 사람들에게 영향력을 행사하는 것

cf) 행정: 안정을 중시(조직의 현상유지)- 조직의 일상적인 과업을 기능적으로 수행

지도성: 변화를 촉진- 기존의 구조나 절차 또는 목표의 변화를 시도하는 데 관심이 있기 때문에 현            상타파적

⇒ 오늘날은 행정과 리더쉽을 따로 구분하지 않고 같은 의미로 씀

제2절 리더십에 관한 전통적 접근

1. 특성론적 접근

특성론적 접근	지도자적 역량을 갖춘 사람과 그렇지 못한 사람을 비교하기 위하여 개인의 육체적· 심리적 또는 사회적 특성을 확인하는데 주로 관심을 가지는 연구방법

Stogdill은 지도자의 특성에 관한 조사연구에서 지도성의 특성으로서, 연령· 신장· 체중· 체격· 건강· 용모· 언어의 유창성· 지능· 학력· 지식· 판단력과 결단력· 통찰력· 창의력·적응력· 지배력·주도력·지구력· 야심· 성실성과 신념· 자신감· 기분 억제· 낙관적 기질· 정서적 통제· 사회경제적 지위· 사회활동과 사회적 이동· 사회적 기능· 인기· 권의· 협동 등이 포함된다고 하였다.

→ 누구나 이러한 특성이 있는 것이 아니므로, 이러한 특성을 가진 자만이 지도자로 고려되고 선택된다

Kimbrough와 Nunnery: 지도성에 관한 심리학적 연구를 요약하면 다음과 같은 일반경향이 있다.

1) 지도자는 지도를 받는 사람보다  평균지능이 조금 높다.

2) 지도자는 성숙, 자신감, 목표지향적, 주도적, 책임수행에 대한 신뢰, 문제에 대한 통찰력이 있으며 성공에 집착한다.

3) 지도자는 목표달성에 인간이 핵심임을 알고 있으므로 사교적이며 사려 깊고 타인의 협조를 구한다.

4.) 위의 특성이 효과성을 보장하는 것은 아니고 다만 효과성에 대한 성공적 확률이 높다는 것임

YukI는 성공적인 지도자에게 가장 많이 발견되는 특성과 기술을 제시하고 있다.

특 성	기 술
· 상황 적응력이 있는 · 사회적 환경에 조심성이 있는 · 야망적이고 성취지향적인 · 단정적인 · 협동심이 있는 · 단호한 · 신뢰할 수 있는 · 지배적인(타인에게 영향력) · 정력적인(높은 활동수준) · 집요한 · 자신감 있는 · 스트레스에 대한 관대한 · 스스로 책임을 감당하는	· 지적으로 현명한 · 전체파학이 능한 · 창의적인 · 말에 유창한 · 외교적이고 재치가 넘치는 · 집단과업에 관해 박식한 · 조직적 · 설득력이 있는 · 사회적으로 숙련된

Mccall과 Lombardo는 최고지도자에 이르지 못하게 하는 ‘치명적 흠’이 되는 부정적인 리더쉽 특성을 다음과 같이 들고 있다.

1)타인에 대하여 무감각: 마음을 상하게 하고 위협적, 약자를 못살게 구는 스타일→ 가장흔한원인

2)냉담하고 초연(무관심)하며 건방짐

3)신뢰할 수 없음 → 가장 치명적

4)지나치게 야망, 다음 일을 생각, 출책을 부림

5)사업수행에 문제가 있음

6)팀에 위임하거나 팀구성에 무능

7)효과적 인사배치의 무능

8)전략적 사고능력의 부재

9)다른 스타일의 보스에 부적응

10)옹호자나 지도자에게 지나치게 의존

요약하면 1)문제해결력부족 2)의존성과 자신감부족과 3)나르시스적 성격(약자에게 강하고 강자에게 약한 성격) 4)신경증적 경향(죄의식에 의한 자학)

2. 행위론적 접근

행위론적 접근	╔지도자의 성격특성보다는 지도자가 실제로 하는 행위를 더 중시하는 접근 ║(지도자가 과업을 중요시하는가, 아니면 부하의 행복을 중요시하는가. ╣의사결정을 전제적으로 혹은 민주적으로 처리하는가? 등 추종자 ║가 관찰한 지도자의 행위스타일의 차이점을 구분하는 지도성 유형이 ╚일반적인 접근방식이다.)

<지도성 행위의 4분도>

낮은 구조 높은 배려 Ⅳ	높은 구조 낮은 배려 Ⅰ
낮은 구조 낮은 배려 Ⅲ	높은 구조 낮은 배려 Ⅱ

고

배

려

중

심

저

저              구조중심              고

° 구조중심: 집단활동 조직, 역할의 규정, 과업을 맡김, 계획을 세움, 방법 결정․추진행위

° 배려중심: 지도자와 집단간의 상호신뢰, 존경, 온정, 편안한 분위기 제공, 성원의 욕구에 관심,             의사결정에 참여, 하의상달(낮은 곳에서 높은 곳의 도달)을 고무시킴

Halpin은 구조중심과 배려중심의 양차원의 결합관계에 따라 지도성 유형의 4분도를 제시하였는데 Ⅰ에 기술된 지도자들은 고도로 효과적이라고 평가된 반면 Ⅲ에 기술된 지도자들은 비효과적인 것이 특징이며 흔히 집단의 혼란을 가져온다. Ⅱ에 있는 지도자들은 규율이 엄하고 일을 시키는 데 매우 열심인 냉철하여 인간을 기계 부품처럼 취급한다. Ⅳ에 기술된 지도자들 역시 비효과적이다 친절하지만 효과적인 과업 수행은 하지 못한다.

Blake(블레이크) 와 Mouton(무톤) 의 연구

: Ohio 주립대학에서 개발한 지도성의 4분도를 더욱 확대하여 경영자의 지도성 망(managerial grid)를 개발함.

< 컨트리 클럽형 >                       < 팀관리형 >

인  9  인간관계충족                              현실적, 작업목적 성취에 대한

간  8  편안하고 우호적 분위기로                  공동의 이해관계형성(조직의요구=개인의요구)

에  7  작업속도 조정                             신뢰와 존경의 관계

6                           < 중도형 >

대  5                       적정한 조직성과와

한  4                       사기를 조정해 조화시킴

3    <무기력형 >                            <권위. 복종형>

관  2  조직성원 신분유지 정도의                  인간적 요소는 최소화(과업형)

심  1  최소의 노력으로 일을 함                   하여 작업의 능력을 높임

1       2       3       4       5       6       7       8       9

생산에 대한 관심

설명  9 x 9 =  81가지 지도유형을 생각할 수 있음

무기력형(1.1형): 인간성 차원과 생산성 차원의 영역이 없어 조직의 일에 관여안함 위로부터 오는                사항을 전달하는 정도로 일을 하는 데 그침. 조직성원으로서의 자격을 겨우 유지함

컨트리 클럽형(1.9형): 인간에 대한 관심은 높으나 종업원의 과업수행에는 관심이 없음

인간관계로 생산성향상을 믿음

권위-복종형(9.1형): 인간성에 대한 관심은 없고 오직 과업수행에만 관심-McGrego의 X이론을 강                    조하는 지도이론-조직의 저항에 직면

팀관리형(9.9형): 양차원에 다 같이 관심을 보임. 과업수행과정에서 존경과 인정, 만족을 얻                       게됨 조직과 개인의 욕구가 일치됨

중도형 (5.5형): 적절한 수준으로 사기를 유지하면서 생산성도 관심을 보임. 조직의 안정성                      을 유지해야 생산성을 높일 수 있다고 믿음

3. 상황론적․상황적응론적 접근

상황론적 접근의 기본 입장은 보편적으로 중요한 지도자의 성격특성이나 지도성 유형은 존재하지 않는다는 것이다. 지도자의 능력과 지도성의 효과를 결정하는 것은 지도자가 처한 상황이 중요하며 상황이 다르면 지도자의 특성도, 지도성의 유형도 달라진다는 것이다. → 지도자는 우선 상황을 분석한 후 무엇을 할 것인가를 결정해야 함.

상황 적응론적 입장에서 지도성을 이해하려면 적어도 4개의 요인, 즉 지도자의 특성, 상황의 성격, 지도자의 행위 및 지도자의 효과성과의 관계를 알아야 한다.

지도자의 특성   □

□    지도자 행위    □        효과

상황의  성격    □

→ “어떤 상황에서 어떤 성격특성이 지도자의 행위와 효과성에 중요한가?”

Hersey와 Blanchard는 리더쉽의 효과는 지도자와 추종자 및 조직의 특수한 상황이나 환경에 의하여 결정된다고 함

E =   f ( l.  f. s )

효과성: efficiency

추종자: follower

지도성: leadership

상  황: situation

◎ 지도자 스타일:  과업중심과 관계중심으로 나눔

과업중심 스타일은 지도자가 작업집단을 조직하고 성원들의 역할을 정해준다. 관계중심 스타일은 지도자가 친근한 인간관계를 맺고 개방적인 의사소통과 심리적, 정서적인 지원을 한다.

지도자는 자기 책임 하에 있는 개인이나 집단의 성숙수준이 낮으면 과업 중심적 행위를 높이고 인간중심의 행위는 줄이는 리더십을 발휘하고, 성숙수준이 높아감에 따라 지시적(S1)→  설득적(S2)→참여적(S3)→위임적(S4) 리더십 스타일로 변경하여야 효과적이라는 것이다.(그림7-5 참조)

한편, 경영자는 조직에서의 자기의 위계에 따라 추종자의 성숙도가 다르기 때문에 효과적인 지도자가 되려면 추종자의 성숙도의 적절한 리더십 스타일을 취해야 할 것이다.

최고 경영층  ------------------------------S3-S4 참여적, 위임적

중간 경영층(성숙도가 높음)-------------------S3-S4   필요에 따라 4가지

(고도의 과업지향적 준비성)                      S1-S2   유형을 적절히 이용

일선관리층-------------------------------S1-S2  설득과 지시

제3절 지도성에 대한 현대적 접근

1. 카리스마적 지도성

지도성 연구에 카리스마라는 말을 처음 사용한 사람은 Weber

*카리스마 - 보통사람과 구별되는 초자연적, 초인간적 또는 최소한 예외적인 힘이나 특성을 부여             받은 개인적 성격특성

*카리스마적 지도자: 개인적인 능력과 신념으로 추종자에게 심대하고 비상한                                          영향을 끼치는 사람, 추종자는 그에게 그의 신념과 사명에 동감하고 극단적                       인 충성과 도에 지나친 존경과 애정, 숭배 신념을 나타내며 그의 가치관과                       행동을 모방하고 그와 관계가 있다는 사실에서 자존심을 갖는다.

House: 카리스마적 지도자의 성격특성

성취지향성, 창의성, 개혁성, 영감적인 성향, 고도의 정력, 자신감, 사회적 영향에 대한            고도의 요구, 고도의 과업참여와 위기성향, 추종자에 대한 배려

* 카리스마적 지도성의 제한점

무조건적 복종과 존경중시, 부하들이 전체를 위해 노력하면서 자율적 자아실현이 어렵다.

[참고] 목사님 중 카리스마적 지도성을 갖춘자가 많음

카리스마적 지도자는 상대방에게 직접영향을 줄 수 있는 파워를 가지고 있기 때문에 조직이 역동적으로 움직이며 과업성취가 빠르게 진행됨 위기감을 고조시키는데 있어서 소수를 공격하여 위기를 만듬    예> 위기조성: 히틀러-유대인 공격, 노동조합공격, 개신교공격

2. 변혁적 지도성

기존의 지도성 비판

상황적응 이론은 그 상황에만 한정하기 때문에 폐쇄체계가 되며 이는 외부의 영향에 적절히 대처할 수 없다는 단점이 있다. 뿐만 아니라 지도자와 추종간의 거래에 초점이 맞추어져 있으며 잘하면 보상해주고 추종자는 그것에 대한 기대심을 가지고 타협과정을 통해 적응해 나아가기 때문에 거래적 지도성이론이라고 한다. 그러나 비용효과의 교환관계로 지도성이 수행되기 때문에 이러한 기존의 한계점을 알고 1980년대 후반부터 새로운 지도성이 요구됨

새로운 지도성

전 세계적으로 1960년대 후반 학생운동, 교원의 과격한 요구와 활동으로 정치적 환경이 바뀜.  1983년 미국의 ‘위기의 국가’ 가 나오면서 지도자에 대한 새로운 역할이 강조됨

Bums-지도성에 대한 개방체계로서의 지도성 연구

보다 고차적인 변화를 지향하여 교육체계 내부의 미시적 환경과 외부의 거시적 환경과의 최적한 통합점을 형성하는 과정

비젼을 제시-장기적 전략계획을 세움

변화하는 외부와 내부의 상황을 판단

조직의 목적을 크게 성취하도록 추종자에 대한 동기유발

그 과정에서 추종자들은 지도자에 대한 신뢰와 충성심, 감탄과 존경심을 갖게 됨

어떤 면에서 카리스마적 지도성과 비슷

다른 점은 추종자가 지도자를 우상화 하거나 숭배하지는 않는다는 점

변혁적 지도자상은 카리스마가 필요조건이기는 하지만 충분조건은 아니다.

Leithood: 21개의 변혁적 지도성을 연구 분석 9가지 충분조건을 제시

1)카리스마 2) 목적합의 3)높은 성과기대 4) 개인적 배려 5)지적 자극 6)솔선수범

7)수시보상 8)구조화 9)문화형성

노종희: 10명의 변혁적 지도성 연구 공통점 8가지

1)비전설정과 공유 2)인간존중 3)지적 자극 4)높은 성과기대 5)목표수용 6)솔선수범

7)학교문화창조 8)집단참여허용

제4절 지도자와 추종자의 기술

1. 지도자의 기술

지도자가 저절로 되는 것이 아님, 끊임없는 연습과 학습, 희생이 따라야함

katz는 경영관리자의 기술을 세 가지로 들고 있다. 위와 같이 일선의 실무 관리층에서 최고 경영층으로 지위가 높아질수록 사무적 기술에서 개념적 기술로 비중이 더 중요시되고 있으며, 인간적 기술은 어느 위치에서나 다 같이 중요시된다.

100

개념적 기술

인간적 기술

사무적 기술

과

업

수

행     50

의

정

도      0

일선 관리층      중간 관리층       최고 경영층

사무적 기술

어떤 과업을 수행하는 과정에서의 방법이나 절차, 기법에 관한 이해와 숙련을 말함 ex) 인사관리, 시설관리, 재무관리-현직에 있기 전 연수과정에서 습득, 사무적 기술은 사물과 관계된 기술

인간적 기술

조직의 일원으로서 효과적으로 하고, 조직성원의 활동을 조성하고, 조직의 목표달성을 위해 최선을 다하도록 동기유발을 하는 기술을 말함.

-지도자의 결정적 기술, 인간적 기술은 인간과 관계된 기술

개념적 기술

조직을 전체로 보는 능력으로서 장기적인 계획과 조직내부나 외부 집단간의 상호 관련성을 폭넓게 다루어 의사를 결정하는 기술을 말함,

따라서 다양한 구성원의 활동과 관심을 조정하여 목표달성이 극대화 하도록 노력해야함-이 기술은 한 분야에 국한 되는 것이 아니라 조직의 모든 분야에서 수행되어야 함. 개념적 기술은 아이디어를 다루는 기술

2. 지도자의 기술개발

Griffiths 등은 지도자교육의 기본 바탕을 다음의 다섯 가지로 들고 있다.

① 이론적 모형을 연구하라.- 경영이론, 행동과학, 철학, 경험을 겸비해야

그 중 경영이론의 지적 기반이 있어야

② 교육행정의 중핵적 기술을 배워라 - 재정, 법규, 인사, 정보체제, 교수이론 등

③ 응용적이고 실천적 방법을 통해 문제해결 기술을 개발해라.

④ 감독된 상황하에 지도성을 실천하라.

⑤ 수행능력을 시범하라.-컴퓨터 시뮬레이션(가상현실) 포트폴리오(유가증권) 등

Thomas(2002)는 최고의 지도자가 되기 위한 기술개발 노력의 일환으로 다음과 같은 방안들을 제시하였다.

① 내가 존경하는 상사의 방법과 기술을 관찰하였다.

② 모험을 감행하고 시도하였으며, 나의 잘못으로부터 배웠다.

③ 내가 흠모하는 지도자의 자서전을 읽고, 그들이 어떻게 생각하였는가를 이해하려고 노력했다.

④ 수많은 실수를 두려워하지 않았으며, 다른 접근을 과감하게 시도하였다.

⑤ 일을 완수하기 위해서 의도적으로 다른 사람들과 다투었다.

⑥ 다른 사람이 바라는 책임 있는 위치에 임명되었다.

3. 추종자의 기술

* 성공의 열쇠는 경영자가 얼마나 지도를 잘하느냐와 추종자가 얼마나 잘 따라주는냐이다.

* 가장 효과적인 추종자는 독립적인 사고를 할 수 있는 능력이 있고 동시에 적극적으로 조         직의 목표에 헌신하는 자이다.

* 경영자는 지도자와 추종자의 두 역할을 하도록 요구됨

(경영자는 팀이나 위원회의 일원이면서 다른 사람들의 팀장이자 위원장이 된다)

* 효과적인 추종자와 비효과적인 추종자의 차이-조직의 지도자와 조직의 목표에 대한 ‘열                                               성과 사명감’의 차이

* 추종자는 조직의 유용한 기술을 익히고 영광은 못 얻지만 조직에 대한 기여가 가치롭다.

이러한 기여를 통하여 조직의 지도자가 될 준비를 한다.

Newstrom과 Davis가 주장하는 추종자의 행위

① 각광을 받고 있는 지도자와 경쟁을 피할 것

② 충직하고 매사에 적극적인 지원의사를 갖고 팀플레이어가 될 것

③ 자동적으로 동의하는 “Yes person"이 되지 말 것

④ 예민한 질문을 하고 용기 있는 행동을 할 것

⑤ 지도자의 생각이나 가치관, 행동에 대해 건설적으로 대응할 것

⑥ 앞으로 발생할 수 있는 문제를 예측하고 예방할 것